Промо 1
Тел. отдела рекламы: +7 903 537 48 42
logo
Главная/Эксперты/Данил Соловьев
Данил Соловьев

Данил Соловьев

Данил Соловьев, руководить FIT Service

Родился - 22.05.1982 в г. Новосибирск
Окончил СГГА (НИИКАиК)

Как все начиналось
Желание заниматься бизнесом проявилось у меня довольно рано. Сразу после школы мы с другом открыли компанию по обслуживанию компьютерной техники, но очень скоро поняли, что эта работа не даст нам необходимой стабильности и высокого уровня доходов. Поэтому почти 13 лет я работал наемным сотрудником: с 2005 по 2009 год занимал должность коммерческого директора компании «РИСС-Телеком», а с 2009 по 2012 год был директором по развитию компании Lampyris и занимался всем, что было связано с созданием и запуском завода по производству светодиодного освещения.
Работа «на хозяина» давала много возможностей и позволяла заниматься серьезными, интересными и масштабными проектами. Но все-таки очень хотелось реализоваться как предприниматель, попробовать себя в собственном деле. Я выбирал между разными сферами: планировал открыть сеть барбершопов, заниматься доставкой пиццы и многое другое. Но понимал, что руководить парикмахерской по сравнению с открытием завода – это абсолютно несоизмеримый масштаб. Именно поэтому меня так привлекла смелая и амбициозная идея стать совладельцем и руководителем федеральной сети автосервисов.
После судьбоносного знакомства с владельцем ROSSKO Сергеем Кизиевым я больше не сомневался в том, чем хочу заниматься. Его предложение не просто руководить FIT Service, но и быть одним из его владельцев, давало мне возможность реализовать свои идеи и потенциал. А также иметь реальную выгоду от этого. Так в 2008 году я кардинально сменил сферу деятельности и занялся созданием и развитием сети автосервисов.
Современный рынок запчастей стоит перед сложной задачей. По прогнозам, к 2025 году основными покупателями деталей станут дилерские центры и крупные автомастерские. Мелкооптовые клиенты и розничные магазины просто исчезнут. Это подтверждал рынок большинства развитых стран, где за последние годы сложилась стабильная модель обслуживания. Там клиент не ищет необходимые детали, а просто приезжает в автосервис, где ему проводят ремонт и в том числе меняют необходимые запчасти. При такой схеме необходимость в розничной продаже попросту отпадет. И дистрибьюторам запчастей, особенно таким крупным, как ROSSKO, необходимо уже сегодня задуматься о перспективах развития на ближайшие 10-15 лет. В частности, как удержать уровень продаж и не потерять прибыль.
Мне стало понятно, что самое эффективное решение проблемы – это собственная сеть сервисных центров полного цикла, которая предлагала бы не только услуги по ремонту, но и замену запчастей.

От проб и ошибок к первому успеху

В планах ROSSKO было создать сеть, в которую бы входило не меньше 500 СТО. Мы понимали, что для организации такого бизнеса нам необходима франчайзинговая модель, поскольку только она обеспечит быстрый рост сети. Однако, чтобы заинтересовать предпринимателей в покупке франшизы, мы должны создать автосервис, который будет востребован автовладельцами. Поэтому в первые годы работы мы ориентировались главным образом на то, чтобы сделать наши станции привлекательными для автомобилистов, а также на отработку единых стандартов обслуживания.
Первые 8 станций мы открыли на свои деньги. В них было инвестировано 90 млн рублей. Мы сделали клиентскую зону максимально комфортной, создали собственное мобильное приложение, занялись разработкой софта, автоматизировали контакт-центр и организовали службу контроля качества. За 5 лет успешного развития сети мы убедились, что наш подход сработал – количество клиентов росло каждый месяц, нас стали узнавать и больше того – к нам возвращались. Компания была готова начинать продажу франшизы.
Но были и сложности. В 2011 году нам пришлось закрыть три станции. По разным причинам – от неправильно выбранного местоположения до проблем с арендой. Но эти ошибки позволили сделать очень важные выводы. Мы учли свой негативный опыт, и благодаря ему смогли избежать подобных проблем с автосервисами, открытыми по франшизе – ни один из них не закрылся.
В становлении бизнеса отрицательные аспекты важны не меньше, чем положительные. Они стимулируют принимать сложные решения и дают огромный опыт для построения более эффективной модели.
Для меня одним из самых запоминающихся моментов в этом плане стало коллективное увольнение сотрудников. Попытки изменить что-то в уже действующем бизнесе нередко вызывают сопротивление работников, но зачастую эти перемены неизбежны и являются обязательным условием развития. За 10 лет работы компании дважды происходили довольно заметные конфликты с персоналом, когда весь коллектив автосервиса (кроме руководителя) подавал заявления на увольнение. Я принял решение оставить только тех сотрудников, которые, по моему мнению, имели потенциал и приняли участие в бойкоте за компанию, а не из личных соображений. Остальные же были уволены. Но даже некоторые из тех, кому я подписал заявления, через время возвращались и соглашались работать на новых условиях.
Подобные кардинальные меры неизбежно приводят к потерям в бизнесе. Тут нужно сопоставить, что важнее – удержать команду ценой успеха бизнеса или сохранить сам бизнес. Второй вариант я считаю более приемлемым, поскольку обучить новых работников легче и быстрее, чем «с нуля» организовать новую точку.
Мы ориентируемся на современного клиента. А он не хочет знать, как менять масло или перебирать карбюратор – он ценит свое время и не станет ездить по магазинам в поисках детали. Его выбор – сервис полного цикла, откуда в четко оговоренное время можно забрать исправную машину. И получить гарантию, точно зная, сколько времени можно будет ездить, пока потребуется очередной ремонт или осмотр. И клиент готов платить тем, кто обеспечит его сервисом такого уровня.
С другой стороны, автомобилист должен знать наверняка, что на любом СТО с нашим брендом он получит определенный спектр услуг, и они всегда будут оказаны на высоком уровне. Именно поэтому мы потратили год на то, чтобы разработать единые стандарты для всех СТО федеральной сети. Нужно было подтверждение того, что стандарты работают, дают необходимый эффект, востребованы потребителем и приносят прибыль владельцу. Только в этом случае франшиза позволяла достичь нашей главной цели – создать сеть, в которой каждое отделение воспринималось бы как часть большой компании.

Открытие франшизы

Пилотный проект франшизы был запущен в 2013 году. К этому времени мы уже были владельцами 8 успешных станций постгарантийного обслуживания и могли предоставить франчайзи помощь при старте проекта и четкий регламент работы. Первые франшизы стартовали в Новосибирске и Красноярске. В 2014 году, когда три франчайзинговые точки доказали свою окупаемость, компания приступила к широкой продаже франшиз.
Мы стали одними из первых в стране, кто запустил франшизу автосервиса. В сумме на открытие направления ушло 250 млн рублей, причем основная часть этих денег (150 млн) была потрачена на создание софта: мобильных приложений, CRM, программ для колл-центра и др. За их разработку мы ежемесячно платим 3-4 млн рублей.
По сути, FIT Service занял пустующую нишу рынка. Наши конкуренты – это три сегмента: дилерские центры, гаражи и одиночные автосервисы, сервисные сети. И только последние создают реальную конкуренцию, поскольку предоставляют схожий спектр услуг. Сейчас у нас 4 серьезных конкурента – это сети автосервисов федерального масштаба. В ближайшие полтора года ожидаем появление еще трех игроков. По нашим прогнозам к 2025 году в России будут функционировать 10 федеральный сетей, которые займут не менее 40-50% всего рынка.
Первоначально инвесторов я набирал из числа лояльных клиентов, но сегодня количество желающих приобрести нашу франшизу так возросло, что каждый из них проходит строгий отбор. Предпринимателей привлекают выгодные условия для франчайзи: сумма стартовых вложений для станции – 5,2 млн рублей, прибыль – 500 000 рублей в месяц. Наши СТО выходят на чистую прибыль через 1-3 месяца, их средняя окупаемость – 20 месяцев.
Когда мы только начинали, то поставили цель обслуживать 1 авто в минуту. Сейчас средняя скорость обслуживания составляет 2,5 авто в минуту, а в наши планы входит увеличить этот показатель до 1 авто в секунду.

Персонал и FIT Lab
Компания планирует запустить 1000 автосервисов к 2025 году. Мы быстро поняли, что обеспечить их квалифицированными сотрудниками будет сложно – на рынке уже сейчас недостаточно хороших специалистов для наших целей. Поэтому решили самостоятельно выращивать собственные кадры. Так были открыты несколько центров обучения FIT LAB, в которых повышают квалификацию автомеханики, автоэлектрики и мастера-приемщики.
Кроме этого, мы запустили курс подготовки руководителей автосервисов. Дело в том, что на определенном этапе владелец должен передать оперативное управление точкой наемному руководителю. Поначалу именно хозяин сможет обеспечить эффективную работу сервиса, но со временем его продуктивность снижается, он перестает быть требовательным к себе. Чтобы поддерживать работу, возникает необходимость нанять квалифицированного сотрудника. В нашей компании этот вопрос решен кардинально – мы самостоятельно обеспечиваем наших франчайзи необходимыми управленческими кадрами.
Много думать пришлось о критериях отбора персонала. С одной стороны, важны образование и навыки будущего сотрудника, а с другой – легче научить человека, который имеет правильную мотивацию и стремление работать. Поэтому мы стали отдавать предпочтение людям с горящими глазами – они лучше обучаются и дают хороший результат.
Со своей стороны, компания делает все, чтобы поддерживать энтузиазм сотрудников. Это и достойное материальное поощрение, и нематериальные способы мотивации, которые создают здоровую атмосферу в коллективе. Одним из самых интересных мотивационных ходов для меня стала татуировка с логотипом компании – наверное, еще и потому, что произошло это спонтанно. Речь о ней зашла на корпоративе, и оказалось, что многие сотрудники верят в долгосрочность этого проекта настолько, что готовы набить тату FIT Service. Я стал первым, кто на это решился, а затем то же сделали еще несколько человек. Примечательно, что никакого денежного вознаграждения мы за это не обещали – люди сделали тату исключительно из преданности делу.

Строгий отбор франчайзи
Франчайзинговая сеть FIT Service развивается очень стремительно – только в этом году открывается более 200 подразделений. В месяц мы получаем более 400 заявок, однако только 3% желающих становится нашим партнером.
Предприниматели быстро поняли, насколько выгодно сотрудничать с нами. При покупке франшизы они получают бизнес-план и подробный регламент работы, для каждой точки компания помогает сформировать складской запас, найти сотрудников и приобрести оборудование, запускает стартовую рекламную кампанию. Первоначальные рекламные инвестиции составляют 1,5-2 млн рублей в каждый новый регион. Такая щедрость связана с тем, что франшиза не является основной статьей наших доходов. Компания зарабатывает на продаже запчастей, поэтому может позволить себе выделять значительные суммы на развитие сети.
Наши цели и перспективы
По нашим оценкам, одиночные станции техобслуживания в течение ближайших лет полностью исчезнут из-за высокой конкуренции и издержек. Останутся только крупные сети и частные «гаражные» мастерские: первые смогут обеспечивать клиентам высокий уровень сервиса, а вторые позволят существенно экономить, пусть даже и ценой качества обслуживания. Сегодня в России существует порядка 55 000 автосервисов. Наша компания планирует к 2021-2022 году открыть 600-700 станций и занять не менее 3 % рынка, а к 2025 году довести количество станций до 1000.
Если на первых этапах развития у меня были моменты колебаний и сомнений, то сейчас, оценивая свои достижения за 10 лет работы, я понимаю – никаких ограничений, по сути, нет. И испытываю полную уверенность, что компания достигнет всего, к чему стремится.

Статьи:


Статьи
01.10.2019

12 октября 2019 в Москве пройдет первая конференция "Покупка первого автомобиля для жизни и спорта"

Reuters
прайм
Интерфакс
РИА
ТАСС
ЖЖ