Родился - 22.05.1982 в г. Новосибирск
Окончил СГГА (НИИКАиК)

Как все начиналось
Желание заниматься бизнесом проявилось у меня довольно рано. Сразу после школы мы с другом открыли компанию по обслуживанию компьютерной техники, но очень скоро поняли, что эта работа не даст нам необходимой стабильности и высокого уровня доходов. Поэтому почти 13 лет я работал наемным сотрудником: с 2005 по 2009 год занимал должность коммерческого директора компании «РИСС-Телеком», а с 2009 по 2012 год был директором по развитию компании Lampyris и занимался всем, что было связано с созданием и запуском завода по производству светодиодного освещения.
Работа «на хозяина» давала много возможностей и позволяла заниматься серьезными, интересными и масштабными проектами. Но все-таки очень хотелось реализоваться как предприниматель, попробовать себя в собственном деле. Я выбирал между разными сферами: планировал открыть сеть барбершопов, заниматься доставкой пиццы и многое другое. Но понимал, что руководить парикмахерской по сравнению с открытием завода – это абсолютно несоизмеримый масштаб. Именно поэтому меня так привлекла смелая и амбициозная идея стать совладельцем и руководителем федеральной сети автосервисов.
После судьбоносного знакомства с владельцем ROSSKO Сергеем Кизиевым я больше не сомневался в том, чем хочу заниматься. Его предложение не просто руководить FIT Service, но и быть одним из его владельцев, давало мне возможность реализовать свои идеи и потенциал. А также иметь реальную выгоду от этого. Так в 2008 году я кардинально сменил сферу деятельности и занялся созданием и развитием сети автосервисов.
Современный рынок запчастей стоит перед сложной задачей. По прогнозам, к 2025 году основными покупателями деталей станут дилерские центры и крупные автомастерские. Мелкооптовые клиенты и розничные магазины просто исчезнут. Это подтверждал рынок большинства развитых стран, где за последние годы сложилась стабильная модель обслуживания. Там клиент не ищет необходимые детали, а просто приезжает в автосервис, где ему проводят ремонт и в том числе меняют необходимые запчасти. При такой схеме необходимость в розничной продаже попросту отпадет. И дистрибьюторам запчастей, особенно таким крупным, как ROSSKO, необходимо уже сегодня задуматься о перспективах развития на ближайшие 10-15 лет. В частности, как удержать уровень продаж и не потерять прибыль.
В планах ROSSKO было создать сеть, в которую бы входило не меньше 500 СТО. Мы понимали, что для организации такого бизнеса нам необходима франчайзинговая модель, поскольку только она обеспечит быстрый рост сети. Однако, чтобы заинтересовать предпринимателей в покупке франшизы, мы должны создать автосервис, который будет востребован автовладельцами. Поэтому в первые годы работы мы ориентировались главным образом на то, чтобы сделать наши станции привлекательными для автомобилистов, а также на отработку единых стандартов обслуживания.
Первые 8 станций мы открыли на свои деньги. В них было инвестировано 90 млн рублей. Мы сделали клиентскую зону максимально комфортной, создали собственное мобильное приложение, занялись разработкой софта, автоматизировали контакт-центр и организовали службу контроля качества. За 5 лет успешного развития сети мы убедились, что наш подход сработал – количество клиентов росло каждый месяц, нас стали узнавать и больше того – к нам возвращались. Компания была готова начинать продажу франшизы.
Но были и сложности. В 2011 году нам пришлось закрыть три станции. По разным причинам – от неправильно выбранного местоположения до проблем с арендой. Но эти ошибки позволили сделать очень важные выводы. Мы учли свой негативный опыт, и благодаря ему смогли избежать подобных проблем с автосервисами, открытыми по франшизе – ни один из них не закрылся.
В становлении бизнеса отрицательные аспекты важны не меньше, чем положительные. Они стимулируют принимать сложные решения и дают огромный опыт для построения более эффективной модели.
Для меня одним из самых запоминающихся моментов в этом плане стало коллективное увольнение сотрудников. Попытки изменить что-то в уже действующем бизнесе нередко вызывают сопротивление работников, но зачастую эти перемены неизбежны и являются обязательным условием развития. За 10 лет работы компании дважды происходили довольно заметные конфликты с персоналом, когда весь коллектив автосервиса (кроме руководителя) подавал заявления на увольнение. Я принял решение оставить только тех сотрудников, которые, по моему мнению, имели потенциал и приняли участие в бойкоте за компанию, а не из личных соображений. Остальные же были уволены. Но даже некоторые из тех, кому я подписал заявления, через время возвращались и соглашались работать на новых условиях.
Подобные кардинальные меры неизбежно приводят к потерям в бизнесе. Тут нужно сопоставить, что важнее – удержать команду ценой успеха бизнеса или сохранить сам бизнес. Второй вариант я считаю более приемлемым, поскольку обучить новых работников легче и быстрее, чем «с нуля» организовать новую точку.
Мы ориентируемся на современного клиента. А он не хочет знать, как менять масло или перебирать карбюратор – он ценит свое время и не станет ездить по магазинам в поисках детали. Его выбор – сервис полного цикла, откуда в четко оговоренное время можно забрать исправную машину. И получить гарантию, точно зная, сколько времени можно будет ездить, пока потребуется очередной ремонт или осмотр. И клиент готов платить тем, кто обеспечит его сервисом такого уровня.
Пилотный проект франшизы был запущен в 2013 году. К этому времени мы уже были владельцами 8 успешных станций постгарантийного обслуживания и могли предоставить франчайзи помощь при старте проекта и четкий регламент работы. Первые франшизы стартовали в Новосибирске и Красноярске. В 2014 году, когда три франчайзинговые точки доказали свою окупаемость, компания приступила к широкой продаже франшиз.
Мы стали одними из первых в стране, кто запустил франшизу автосервиса. В сумме на открытие направления ушло 250 млн рублей, причем основная часть этих денег (150 млн) была потрачена на создание софта: мобильных приложений, CRM, программ для колл-центра и др. За их разработку мы ежемесячно платим 3-4 млн рублей.
По сути, FIT Service занял пустующую нишу рынка. Наши конкуренты – это три сегмента: дилерские центры, гаражи и одиночные автосервисы, сервисные сети. И только последние создают реальную конкуренцию, поскольку предоставляют схожий спектр услуг. Сейчас у нас 4 серьезных конкурента – это сети автосервисов федерального масштаба. В ближайшие полтора года ожидаем появление еще трех игроков. По нашим прогнозам к 2025 году в России будут функционировать 10 федеральный сетей, которые займут не менее 40-50% всего рынка.
Первоначально инвесторов я набирал из числа лояльных клиентов, но сегодня количество желающих приобрести нашу франшизу так возросло, что каждый из них проходит строгий отбор. Предпринимателей привлекают выгодные условия для франчайзи: сумма стартовых вложений для станции – 5,2 млн рублей, прибыль – 500 000 рублей в месяц. Наши СТО выходят на чистую прибыль через 1-3 месяца, их средняя окупаемость – 20 месяцев.
Когда мы только начинали, то поставили цель обслуживать 1 авто в минуту. Сейчас средняя скорость обслуживания составляет 2,5 авто в минуту, а в наши планы входит увеличить этот показатель до 1 авто в секунду.
Компания планирует запустить 1000 автосервисов к 2025 году. Мы быстро поняли, что обеспечить их квалифицированными сотрудниками будет сложно – на рынке уже сейчас недостаточно хороших специалистов для наших целей. Поэтому решили самостоятельно выращивать собственные кадры. Так были открыты несколько центров обучения FIT LAB, в которых повышают квалификацию автомеханики, автоэлектрики и мастера-приемщики.
Кроме этого, мы запустили курс подготовки руководителей автосервисов. Дело в том, что на определенном этапе владелец должен передать оперативное управление точкой наемному руководителю. Поначалу именно хозяин сможет обеспечить эффективную работу сервиса, но со временем его продуктивность снижается, он перестает быть требовательным к себе. Чтобы поддерживать работу, возникает необходимость нанять квалифицированного сотрудника. В нашей компании этот вопрос решен кардинально – мы самостоятельно обеспечиваем наших франчайзи необходимыми управленческими кадрами.
Много думать пришлось о критериях отбора персонала. С одной стороны, важны образование и навыки будущего сотрудника, а с другой – легче научить человека, который имеет правильную мотивацию и стремление работать. Поэтому мы стали отдавать предпочтение людям с горящими глазами – они лучше обучаются и дают хороший результат.
Со своей стороны, компания делает все, чтобы поддерживать энтузиазм сотрудников. Это и достойное материальное поощрение, и нематериальные способы мотивации, которые создают здоровую атмосферу в коллективе. Одним из самых интересных мотивационных ходов для меня стала татуировка с логотипом компании – наверное, еще и потому, что произошло это спонтанно. Речь о ней зашла на корпоративе, и оказалось, что многие сотрудники верят в долгосрочность этого проекта настолько, что готовы набить тату FIT Service. Я стал первым, кто на это решился, а затем то же сделали еще несколько человек. Примечательно, что никакого денежного вознаграждения мы за это не обещали – люди сделали тату исключительно из преданности делу.
Франчайзинговая сеть FIT Service развивается очень стремительно – только в этом году открывается более 200 подразделений. В месяц мы получаем более 400 заявок, однако только 3% желающих становится нашим партнером.
Предприниматели быстро поняли, насколько выгодно сотрудничать с нами. При покупке франшизы они получают бизнес-план и подробный регламент работы, для каждой точки компания помогает сформировать складской запас, найти сотрудников и приобрести оборудование, запускает стартовую рекламную кампанию. Первоначальные рекламные инвестиции составляют 1,5-2 млн рублей в каждый новый регион. Такая щедрость связана с тем, что франшиза не является основной статьей наших доходов. Компания зарабатывает на продаже запчастей, поэтому может позволить себе выделять значительные суммы на развитие сети.
Наши цели и перспективы
По нашим оценкам, одиночные станции техобслуживания в течение ближайших лет полностью исчезнут из-за высокой конкуренции и издержек. Останутся только крупные сети и частные «гаражные» мастерские: первые смогут обеспечивать клиентам высокий уровень сервиса, а вторые позволят существенно экономить, пусть даже и ценой качества обслуживания. Сегодня в России существует порядка 55 000 автосервисов. Наша компания планирует к 2021-2022 году открыть 600-700 станций и занять не менее 3 % рынка, а к 2025 году довести количество станций до 1000.
Если на первых этапах развития у меня были моменты колебаний и сомнений, то сейчас, оценивая свои достижения за 10 лет работы, я понимаю – никаких ограничений, по сути, нет. И испытываю полную уверенность, что компания достигнет всего, к чему стремится.