Время строить системы - и время их разрушать

Олег Молотков, генеральный директор ООО «ЦФ Руссия», пришел в автомобильный бизнес 20 лет назад. Так что это интервью, можно сказать, пришлось к юбилею. Двадцать лет – срок огромный для бизнеса в России. Он вместил взлёты рынка и кризисы, смену примитивной «базарной» модели рынка на современную структурированную. А еще - построение крупной многоуровневой системы дистрибьюции продуктов концерна ZF, создание модели поддержки клиентов на первичном и вторичном рынках, работу в поле постпродажного сервиса и гарантии, техническую поддержку, развитие и наполнение новых бизнесов – например, уникального для этого рынка и этой ниши завода по промышленному восстановлению агрегатов концерна… Огромная работа, во главе которой все двадцать лет был и остается Олег Молотков.

- Давайте начнем с самого начала этой истории. Это был 1998 год, верно?

- Да, я вошел в автомобильный бизнес в 1998 году, имея о нем довольно смутное и поверхностное представление. То есть в нынешнем году могу отмечать своеобразный управленческий юбилей. Двадцать лет – это уже дата!

- Очень интересно! За это время рынок изменился полностью. Вплоть до того, что сменилось поколение людей, которые работают в компаниях! И это важно, ведь каждое поколение несет свои подходы и ценности.

- Да, это правда – все меняется, мы меняемся (улыбается), рынок взрослеет. Какие-то компании закрываются, на их место приходят новые. Так во всем мире. Но у нас изменения происходят гораздо быстрее, чем где-либо. Давно, в начале этого пути, у меня было упрощённое представление, что Россия развивается, как Европа. Но практика его изменила: получилось так, что путь, которым Европа шла полвека, мы преодолели за 10 лет! Конечно, есть большая разница между возможностями техническими – и возможностями экономическими и социальными. Скажем, в прежние времена для того, чтобы спроектировать и подготовить к производству новый автомобиль, требовалось, как минимум, 3-5 лет. Сейчас, когда к проектированию подключены компьютерные возможности, основные работы можно уместить в рамки одного года. Мы видим это хотя бы на примере электрического автомобиля или автономного вождения. Выпустить на дороги автомобиль без водителя технически можно хоть сейчас. Проблема сместилась в иную сферу: нет инфраструктуры. Нет соответствующего законодательного обеспечения, нет технического обеспечения эксплуатации, нет дорог и заправок, хранения и навигационного обеспечения, и многого другого. Сегодня никто не готов взять на себя ответственность за поведение автономного транспорта в сложной дорожной ситуации. Я сидел за рулем подобного автомобиля, и знаю, он при малейшем осложнении ситуации предлагал водителю брать управление на себя. При этом пропадает всякий смысл его «обесчеловечивания». Наверное, и это со временем будет решено – но должно пройти время.

В иных же сферах прогресс происходит просто фантастически быстро! Буквально на наших глазах. Возьмите хотя бы доставку запчастей. Еще в 2000 году на доставку заказанных запчастей уходил месяц, и это считалось вполне приемлемым сроком, так думали все стороны процесса. Сейчас, если заказчику называют срок три дня – это может быть для него «долго». Клиенты готовы при таких сроках искать другого поставщика. Совершенно иной рынок!

- Вот если вернуться к памятному всем и трудному 1998 году: что было главным для компаний тогда?

- Все мы, уж точно, очень хорошо помним то время. Если чуть точнее и применительно к нам… Однажды случилось так, что компания оказалась просто без денег. Клиенты, заплатив за товар в евро по прежнему курсу, при получении уже видели цену в пять раз большую. Это был шок.

Сразу, буквально одномоментно, денег не стало у граждан, компаний и банков. Никто ничего не мог понять. Но все знали: стоит вопрос выживания. Ведь деньги – это, образно говоря, кровь любого бизнеса. Или, примеряя аналогии к авторынку, это - масло в коробке передач или моторе. Без смазки ни один механизм работать не может. Когда денежные потоки останавливаются, наступает смерть. Это основа основ всех отношений в любом бизнесе.

Именно первый кризис научил меня тому, что самое главное в работе любой компании – отлаженная финансовая составляющая. Нужно обеспечить, во-первых, чтобы бизнес был прибыльным, чтобы деньги приходили к нам, уходили от нас к поставщикам и другим клиентам. И, во-вторых, чтобы существовали и исправно работали коммуникации между людьми.

- Пожалуй, тему коммуникаций стоит обсудить подробнее.

- Если вы помните, в 90-е и даже 2000-е как-то вдруг все взялись за процессы. Нет, стоит начать с более ранних стереотипов.

В 90-е все поголовно понимали «качество» очень просто. Были только две категории: российское (значит - низкого качества) и импортное (значит – заведомо хорошее). Потом стали различать, что импортное тоже бывает разным, есть Китай, есть Турция, есть Америка и есть Европа; есть оригинал и копия… Значит, если что-то продается «за дешево» – то может оказаться никудышным, хоть оно и импортное. Потом стали понимать, что есть премиум-сегмент, есть средний, есть дешевый. Уже к 1995-му году все – и компании, и конечные клиенты - довольно отчетливо понимали, что Европа – это хорошо, Азия – тоже хорошо… но не так.

К 2000-ым годам приоритеты и даже бизнес-мода сместились в сферу построения систем управления процессами. Тогда многие начали внедрять электронные системы управления, потому что бизнес в целом вырос, и один человек-руководитель, который до сих пор вполне справлялся, теперь уже не мог успешно обработать поток информации, просто это было невозможно физически.

Появилось новое убеждение: людьми управлять тяжело, процессами - гораздо проще. Возникла иллюзия того, что процессы могут заменить людей. И далее следовал вывод - люди становятся не важны. Вот будут везде отлажены процессы, и все станет хорошо. А человеческий фактор – это почти всегда плохо, это негатив.

Но, если разобраться внимательнее, то и автомобиль и любые запчасти продают люди. Если их вывести за скобки, окрепнет опасное заблуждение: стоит полностью описать процесс – и человек-исполнитель найдется под него автоматически. Он просто должен отвечать жесткому перечню критериев. Доходило до крайностей: пол- женский, образование – высшее, возраст – 25-30 лет…. Такой человек приходил в коллектив – и не мог в нем работать! Потому что ему не нравилось, и сам он не нравился коллективу, и в итоге отсутствовали живые коммуникации…

В каких-то сферах разрушение связей не было столь критичным (бухгалтерия, IT и ряд других), в иных оно оказывалось непреодолимо (продавец, маркетолог, приемщик и т. д.). Под удар попадали важнейшие сферы и профессии! Проблемы копились там, где коммуникации с людьми действительно должны быть приоритетны.

Но – вернемся к теме, к проблемам 1998 года, к кризису неплатежей. В тех непростых ситуациях, когда порой денег не было ни у нас, ни у клиентов, надо было как-то договариваться и находить взаимоприемлемые решения. Ситуация была нештатной. И умение налаживать коммуникации имело решающее значение.

- Что тогда помогало?

- Пожалуй, уровень профессионализма людей. К этому времени уже образовался слой профессионалов в автобизнесе: эти люди разбирались в бизнесе; они знали точно, какие запчасти нужны, как будет складываться спрос. Поскольку я сам тогда был новым человеком в этой сфере, я разбирался в теме весьма слабо. Мне важно было опираться на таких людей, которые знают бизнес, знают свой участок работы. Для меня было важно построение доверия, диалога: я старался внимательно слушать. Было важно выделить из массы людей, которых я понимаю, и которые понимают меня.

Надежд на то, что все как-то само наладится, в 1998 году не было. Всем в рынке оставалось надеяться на себя и партнеров. На способность постепенно разгрести завалы и настроить работу. Мой прежний опыт ничем не мог помочь – была иная сфера, иные задачи. В связи с чем было очень интересно и познавательно наблюдать, как другие фирмы решают похожие задачи, как они выходят из сложных ситуаций. Мы учились каждый день, и порой – вслепую, методом проб и ошибок. Образно говоря, мы сами себе тогда напоминали людей, севших в автомобиль, но не умеющих им управлять! Мы порой даже не осознавали, стоит этот автомобиль на месте или уже катится под уклон, контролируем мы движение – или оно спонтанно.

Было понятно одно: тот кризис – циклический, подобные ситуации регулярно повторяются в экономике. Значит, стабильность рано или поздно восстановится, а от нас зависит, насколько быстро в нашей сфере, в нашем бизнесе, это произойдет.

- Остались ли с тех пор кризисные «рецепты»?

- Конечно, в 1998 году у меня были какие-то теоретические знания на этот счет. Антикризисные теории говорили, что в таких случаях надо разрушить до основания старую систему. Если этого не сделать, то любые потуги будут обречены на провал. Сложный и опасный момент – разрушение. Но, когда люди осознают, что под ними – дно, что провалились окончательно и хуже уже некуда, они начинают объединяться, думать, что-то предпринимать. И на этом этапе способность людей строить коммуникации, слышать друг друга, имеет решающее значение.

- Как раз в это время рынок стал решительно меняться от «челночного», когда все завозилось и вывозилось, к цивилизованному.

- Да, собственно и все автодилеры начинали именно с этого! Я считаю, что кризис –далеко не всегда однозначно плохая штука. Очень часто он бывает необходим, пусть он и болезненный. Происходит оздоровление рынка, отсеивание чуждых ему структур и функций, настройка новых отношений. Если бы кризиса не было, мы бы закончили «челночить» году к 2010-му или даже 2015-му. «Базары» из 90-х и сейчас еще кое-где живы – но уже отмирают, уходят в историю.

Кризис 1998 года был жестоким, но выживших он сделал сильнее, опытнее. Отучил от привычки верить в иностранные рецепты и чужие «добрые» советы. Мы – компании в России - сейчас во многом задаем тон, а не повторяем чьи-то старые конструкции. Скажем, на Западе еще много мелких полукустарных сервисов, где почти ничего не поменялось за многие годы. Это хорошо видно в Европе: те же «дедовские» станки и инструменты, те же методы диагностики. И такое видишь часто, особенно в малом сервисе, в небольших городках. В России – иначе. У нас лучшие независимые сервисы могут дать фору дилерским и по оснащению, и по технологиям, и по организации производственных процессов. Вы сами о таких не раз писали.

- Десятилетие после кризиса: развитие рынка запчастей, компаний, принципов управления…Что изменилось?

- Решительно все! Во-первых, изменился парк автомобилей. Что касается европейской части страны, тут парк стал, пожалуй, современнее, чем в самой Европе. Соответственно изменился сервис, и изменились требования к сервису со стороны клиентов. Требования к срокам поставки запчастей и к их качеству тоже стали гораздо жестче на всех уровнях дистрибьюции.

В определенной мере кризис положил конец иждивенчеству. Каждый предприниматель, каждая компания, поняли: никто за них ничего делать не станет. Хочешь и умеешь – делай, не хочешь или не умеешь – подвинься, твое место займет другой. Все встало на свои места. Кто-то разбирается в запчастях – его право и его ниша. Кто-то больше разбирается в неисправностях автомобиля – у него свой путь. Иногда то и другое сходится в одном месте, на одном человеке, есть такие примеры. Но гораздо лучше получается у тех, кто бизнесы разделяет. Мы научилась специализации.

- Хочется поговорить об отношениях с партнерами, и уже применительно к практике ZF в России. Вы сразу сказали, что высоко цените коммуникации, так давайте еще раз на них заострим внимание.

- Для ZF главное – доверие. Так было раньше, так и теперь. Кризис 1998 года – это был действительно кризис. Гигантский, циклический, всеобъемлющий. Более поздние всплески нестабильности по сравнению с тем – мелочь, политические игры. Да, происходит сжатие рынка, да, кого-то коснулись санкции. Но премиум-сегмент в сфере запчастей практически не затронут. Денежные потоки не «обсыхали» ни разу так, как было в 1998 году.

Да, сейчас у людей стало меньше денег. Но в этом есть и плюс: клиенты стали лучше понимать, на что стоит потратиться, а что может подождать. Они расставляют приоритеты осознанно, решая, что следует сделать непременно в интересах собственной безопасности – а на что можно закрыть глаза. И, если прежде многие брали новый автомобиль, ездили на нем три года – и меняли, то сейчас после трех лет эксплуатации автомобиль оставляют еще на пару лет, и только потом начинают думать о новой покупке. Люди стали рачительнее. Наша задача – обеспечить безаварийную эксплуатацию на многие годы. Еще раз подчеркну: кризис – это тяжело. Но он рождает новые решения и новые подходы.

- Что ждет нас в ближайшее время? И, например, что вы думаете о новой модели потребления – типа «подписки» на автомобиль, заменяющей покупку?

- Применительно к корпоративным паркам все это уже реальность. Городские службы, например, называют подобное «контрактом жизненного цикла». При этом, например, автобусный парк, выступающий покупателем или заказчиком, обязан предоставить только водителя и топливо, Все остальное – на продавце: от поставил парку автобус, рассчитанный на 15 лет службы - и он гарантирует, что автобус будет исправно служить указанные пятнадцать лет. Точнее, он обычно гарантирует, что некий процент (допустим, 95% всех автобусов, которые куплены по данному контракту), будут все это время работать.

Контракт жизненного цикла, как и подобные решения для конечных потребителей - конечно, это совершенно новая концепция. Если прежде на проданный автомобиль действовала гарантия, скажем, год – то через год и один день этот автомобиль становился производителю малонеинтересен. Теперь автопроизводитель вынужден считать, во что ему обойдется пятнадцатилетняя эксплуатация машины, сколько средств предстоит привлечь на обслуживание, диагностику, ремонт и прочее и прочее. Фактически должна быть создана совершенно новая бизнес-индустрия, которой прежде не существовало.

Изменится и подход к ТО и ремонту. Новый подход можно назвать «авиационным»: автомобиль в любой момент времени должен находиться в одинаково исправном состоянии, пригодном для эксплуатации без ограничений. Чтобы было совсем понятно: тормозные колодки, например, в этом случае будут меняться не по критическому износу накладок – а по регламенту, в определенное время. Кстати, этот регламент еще только предстоит разработать для каждого типа и для каждой модели автомобиля. По такому же принципу, кстати, должны обслуживаться автомобили системы «кар-шеринга». Вероятно, это будет серьезно менять рынок запчастей: если раньше представитель автокомбината мог купить запчасть подешевле, чтобы сэкономить, то теперь при ремонте он будет вынужден заказывать запчасти премиум класса, чтобы они гарантированно выхаживали свой срок. Естественно, это потребует изменить требования к конструированию деталей и узлов, и к определению гарантийного срока службы.

- Мы рассмотрели темы торговли рыночного типа, потом процессы и вопросы коммуникации.. А что сейчас на повестке дня?

- Компьютеризация. Автомобиль перестал быть средством передвижения и стал частью социума. Вы садитесь в автомобиль – и уже не мыслите, как можно ехать без навигатора: в городе пробки, кругом ремонт дорог, временные перекрытия. А еще вам нужен доступ к интернету, вам нужны различные виды информации, участие в телеконференциях, новости и почта. Вы хотите точнее планировать время в пути – и т. д. При этом вы, естественно, будете отвлекаться от управления, и автомобиль должен многое вам прощать, а многое – компенсировать. Если уж снова вернуться к автобусам, то при сбое в графике движения, при появлении отклонения от расписания, автобус должен иметь возможность уведомить об этом пассажиров, ожидающих его на маршруте – либо компенсировать отставание от графика другим способом.

И по этому пути так или иначе будут двигаться все компании, имеющие отношение к автомобильному бизнесу. Такие инновации и решения сейчас приоритетны.

- А как меняется роль руководителя?

- Наш менеджер по работе с персоналом недавно присутствовала на очередном семинаре. Меня откровенно удивило то, что было сказано по итогам: теперь, когда человек (особенно это верно для молодежи) выбирает работу, в тройку главных для него критериев, которые он сам указывает, наряду с зарплатой, социальными пакетами и премиями стоит… руководитель. Как он управляет, комфортно ли с ним, дает ли он возможность расти… Раньше такое, кажется, и в голову не могло прийти!

Руководитель, как и прежде, организует выполнение определенных задач компании. Дело руководителя – организовать команду. Негласно руководитель решает все конфликтные ситуации и проблемы. Задача руководителя – понимать сущность процессов, осуществляемых его компанией, и добиваться решения задач с максимальной эффективностью. Он обязан выполнять планы по обороту и прибыли – а для этого создать работоспособную команду людей, хорошо коммуницирующих между собой и понимающих, что именно и для чего они делают. Важно также мотивировать людей на успешное выполнение задач.

И еще скажу, это касается молодых сотрудников. Будущий опыт каждого, конечно, закладывается его первым руководителем. Если первый руководитель был плохой – заложенные им принципы и подходы потом придется менять, людей переубеждать или переучивать… Это нерентабельно и утомительно, а порой и невозможно. Стереотипы накапливаются, предубеждения мешают найти общий баланс. Да и в повседневной жизни мы с этим сталкиваемся постоянно: если мы не слышим своего собеседника, то изменить что-то очень трудно.

Мне повезло с моими первыми руководителями – они были разными по типажу и стилю работы, но делали все верно. Это были сильные, опытные профессионалы. Так что учиться у них было полезно. И позже мне ничего не пришлось ломать в своей системе ценностей. Я уверен: слушать людей, обсуждать сложные вопросы, слышать мнения и учитывать их – это очень важно.

Опубликовано в журнале Service and Parts №4 (июль-август) - 2018